No Inviertas en Nada que No puedas Evaluar a Largo Plazo - Parte 2

Hoy voy a contarte uno de mis fracasos empresariales, uno que llegó por no evaluar con cuidado la durabilidad de un negocio a largo plazo. Y sí, a lo largo de mi vida como inversionista y como empresario he tenido muchos fracasos, ya te he contado algunos y con el tiempo te contaré más.

La de hoy es la historia de Videomatic, una marca española de video-cajeros robotizados que eran fabricados en Italia por ingenieros especializados y con gran experiencia en el mundo de la robotización. Se trataba de un sistema para rentar y vender películas las 24 horas del día. Para mis lectores mas jóvenes adelantarles que en aquella época las películas se almacenaban en un disco digital llamado DVD (Ey, aun existen!), en lugar de transmitirse directamente a través de internet como se hace actualmente a través de servicios como Netflix o Amazon Prime.

Videomatic fabricaba máquinas robotizadas, similares a un cajero automático bancario pero con el propósito de entregar y recibir DVD’s en lugar de dinero. El interior de la máquina era un gran almacén de películas y al centro estaba un brazo robotizado que en unos segundos recolectaba la solicitud del cliente y la depositaba en una bandeja de entrega. El acceso a la máquina se hacía a través de una pantalla táctil muy atractiva en la que podían verse los cortos de las películas y consultar las opiniones de otros clientes e incluso recibir sugerencias de renta de acuerdo al historial de consumo del cliente. Tal como la interfaz gráfica que ves hoy en tu televisión cuando abres Netflix, así ya era el software que nosotros ofrecíamos en nuestras máquinas.

Las tiendas estaban abiertas 24 horas y prácticamente no requerían atención personalizada, de hecho había puntos de venta que únicamente eran la máquina como un servicio “stand alone” dentro de comercios dedicados a otros servicios, como farmacias y supermercados. El mayor representante de esta industria en el mundo fue y sigue siendo Redbox en USA, hoy parte de Outerwall, una empresa americana que ha colocado con éxito decenas de miles de máquinas destinadas a este propósito a lo largo de supermercados y farmacias por todo USA.

Para explicarte donde fallamos en Videomatic voy a contarte primero como funcionaba la industria:

1. En aquel momento, el sistema estándar para almacenar vídeos –películas- era el DVD, un disco compacto que se almacena en un estuche pequeño y ligero y que se ofrecía a la renta para verse por un día a través de empresas especializadas y también a la venta en las tiendas como Wal-Mart y Costco (ambas prácticas aún existen aunque la renta en mucho menor medida).

2. La industria se basa en un sistema de ventanas exclusivas de distribución en el que las productoras ofrecen sus títulos al consumidor. La primera plataforma es el cine, donde suelen exhibirse primero y de forma exclusiva la mayoría de las películas. Inmediatamente después está/estaba el DVD para venta y renta, y después Video bajo Demanda, Pago por Evento y servicios como Netflix. A partir de ahí la tele de paga por subscripción y el último de los eslabones de la cadena es la televisión abierta.

3. Debido a este sistema de ventanas exclusivas y en secuencia, todo consumidor que quiere ver una película tiene como primera opción ir al cine y verla allí. Una vez que el título sale del cine se ofrece en DVD, tanto en renta como en venta, y ahí es donde en Videomatic hacíamos negocio, rentando películas a quienes querían verlas en su casa y no querían esperar el tiempo que tardarían en llegar a Pago por Evento o más tarde aun, a tele de cable en canales como HBO y Starz.

4. Este modelo lo inventó Blockbuster, quién en aquella época era el líder mundial en esta industria y por tanto la empresa mas representativa tanto en México como en USA. Su modelo se basaba en rentar las películas por 1 día en los estrenos y 2 o más días en películas de catálogo. Lo hacía a clientes que eran miembros de sus tiendas, es decir, a manera de videoclub donde cada miembro tenía una tarjeta que le permitía rentar en una determinada tienda. El precio de la renta era alto (igual al paquete de hamburguesa con papas y refresco más económico de McDonalds), pero mucho más barato que comprar el DVD, lo cual mucha gente no quería hacer porque la mayoría de las películas son para verse una sola vez.

¿Qué ofrecíamos en Videomatic a diferencia de Blockbuster y los demás competidores?

1. Videomatic se basaba en servicio automatizado ofrecido a través de un robot (una máquina tipo cajero automático bancario) en el que el consumidor seleccionaba el título (en una pantalla táctil con imágenes y sonidos), para que la máquina lo dispensara directamente de forma automatizada en ese momento.

2. Este servicio era mucho más novedoso que lo ofrecido por Blockbuster, ya que el punto de venta estaba disponible las 24 hrs y no dependía de atención humana, además que garantizaba discreción para rentar títulos para adultos que siempre es incómodo pedir ante un ser humano.

3. Y como el punto de venta estaba disponible las 24 hrs no era necesario ofrecer la renta por días completos, sino que teníamos tarifas por unas cuantas horas y eso hacía que tuviésemos precios más atractivos que los de Blockbuster.

Videomatic era una marca atractiva, con un servicio “cool” y divertido que estaba disponible las 24 horas y que además era más barato que lo ofrecido por cualquier competidor. Sin embargo, después de poco más de 4 años en el mercado mexicano y más de 50 puntos de venta instalados a lo largo de la república, decidimos apagar las luces y cerrar la empresa.

Los primeros dos años fueron buenos, el modelo de negocio que escogimos fue el de franquicia y a través de expos y revistas especializadas fuimos dando a conocer nuestro servicio y firmando franquiciatarios en diferentes partes de la república. La parte comercial y operativa las ejecutamos bien y después de 2 años teníamos contratos firmados que comprometían a los franquiciatarios a abrir más de 100 puntos de venta en diferentes partes de la república, de los cuales ya había más de 50 abiertos para inicios del 3er año de operación formal.

Al mismo tiempo nosotros fuimos abriendo algunos puntos de venta corporativos para validar el modelo de negocio y probar diferentes puntos de venta. Así fue cómo instalamos máquinas dedicadas a la venta de películas dentro de algunos complejos de Cinépolis y otras para renta y venta dentro de Oxxo y Superama, todas operadas directamente por nosotros como corporativo.

Los retos eran muchos y distintos a los que vivían otros proveedores similares en el mercado americano. En México la tarjeta de crédito es algo que aún hoy en día tiene poca penetración en este país, pero en aquella época aún tenía menos; y peor aún, en aquella época la legislación bancaria no permitía hacer un cobro en tarjeta de crédito si no había una firma del cliente en un voucher o en su caso en una recepción de pedido entregado a domicilio.

Esta limitante bancaria fue el verdadero muro que nos impidió crecer como pudimos y debimos haberlo hecho. Si el cliente pudiese llegar hasta la máquina y sin necesidad de firmar un voucher, pudiese rentar o comprar con solo deslizar su tarjeta, eso nos hubiese abierto las puertas a cientos de miles de clientes y estoy seguro, nos hubiese convertido en el principal exponente de la industria en México.

Pero en aquella época no entendimos correctamente la importancia de esta limitante y en lugar de jugarnos la vida en resolverlo, cuando vimos que legalmente no se podía, entonces decidimos darle la vuelta con tarjetas de acceso a las máquinas, una especie de tarjeta de crédito para nuestra marca, la cual se cobraba y cargaba directamente de la tarjeta de crédito del cliente. Pero esto representaba dos graves problemas, el primero, que debíamos afiliar a los clientes con contratos formales y por lo tanto hacer campañas de afiliación y tener personal para estas tareas, y el segundo, que este esquema eliminaba la posibilidad de hacer una compra de impulso al encontrarse la máquina a la salida del super, ya que si no estabas afiliado no podías hacerlo.

Con la posibilidad de ver hacia atrás, este es mi resumen de lo que no hicimos y debimos hacer y que nos impidió tener un proyecto exitoso:

1. Debimos haber ofrecido el servicio a clientes que no buscaban lo que ya tenían con Blockbuster, sino a clientes mal atendidos por esta cadena, clientes que buscaran más conveniencia para alquilar sus películas, ejem.- no tener que hacer un viaje específico al videoclub para alquilar porque la máquina está situada en el supermercado al que fueron a hacer la compra en ese momento, o clientes que estaban dispuestos a alquilar por unas horas solamente con tal de ahorrar dinero en el alquiler, o clientes que buscaban títulos que aunque no fueran de estreno fueran mucho más baratos, o clientes que buscaran la comodidad de no tener que afiliarse al videoclub para rentar, sino que pudieran hacerlo directamente con su tarjeta de crédito en la máquina y en unos minutos, tal como de hecho lo hizo Redbox en USA.

2. Todo esto era complicado por varias razones, (1) porque la legislación mexicana no permitía vender con tarjeta de crédito si no existía una firma en un voucher físico o una entrega en un domicilio que permitiera corroborar la operación electrónica, lo que hacía el modelo de cobro con tarjeta de crédito imposible y nos obligó a trabajar con membresías igual que lo hacía Blockbuster, (2) la negociación con las cadenas de supermercados fue complicada y optamos por empezar por abrir tiendas igual que Blockbuster, pero con un mayor gasto inicial (costo de la tecnología y máquinas alto) para finalmente ofrecer un producto inferior, ya que era igualmente una tienda para socios, pero nosotros no teníamos tantas copias de cada título como tenían ellos, (3) cuando finalmente logramos entrar con tiendas de conveniencia y supermercados nos vimos obligados a tener una persona afiliando socios a un lado de la máquina (costos adicionales no valorados inicialmente) y nos limitamos a venderle a quienes eran socios, es decir, eliminamos la conveniencia real del servicio, ya que para alquilar era necesario ser socio y contar con la tarjeta de acceso a la máquina, en adición a que no podía devolverse en una máquina diferente a la que se había alquilado; esto último porque nuestro modelo inicial se basó en vender franquicias y los inventarios de diferentes franquiciatarios no podían ser mezclados.

3. Lo que nos llevó a competir de frente con Blockbuster pero en inferioridad de condiciones: (1) ellos compraban su inventario a un menor costo y en ocasiones incluso lo hacían en Revenue Sharing, un esquema en el que el estudio ponía el DVD sin costo para Blockbuster y de lo que se obtuviera en ingresos por renta se dividían las utilidades, (2) gracias a esta estructura y a su capacidad financiera y mayor experiencia en el negocio, podían tener cientos de copias de los títulos importantes, lo cual nosotros no podíamos igualar, y (3) en las ubicaciones cercanas a nuestras tiendas iniciaron promociones y estrategias de precio para eliminar nuestra ventaja competitiva por precio, lo que nos dejó con la única diferencia de abrir 24 horas, lo cual en realidad era una ventaja menor y poco valorada ya que ellos abrían hasta las 11 de la noche entre semana y las 12 de la noche los fines de semana.

4. Redbox llevó a cabo una estrategia similar a la nuestra pero mucho mejor planeada y sin cometer los errores aquí mencionados; lo cual les permitió tener un éxito impresionante, empezando de hecho un poco después que nosotros. Cuando fueron vendidos a Outerwall tenían ya decenas de miles de máquinas en supermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras y farmacias en USA, con un modelo de renta o venta a cualquiera que tuviera una tarjeta de crédito y permitiendo devolver en cualquiera de sus máquinas en cualquier parte de USA. Sus rentas estuvieron durante mucho tiempo a $1 dólar por día y poco a poco las fueron aumentando hasta $1.50, pero siempre muy por debajo del precio ofrecido por Blockbuster.

En adición a esto que aquí te comento y que debimos haber analizado a conciencia antes de entrar en el proyecto, es claro que obviamos otro punto tanto o más importante que cualquiera de los anteriores:

“Toda ventaja competitiva basada en tecnología puede desaparecer de la noche a la mañana sin que pueda existir una reacción efectiva por parte de la empresa”. Man Salceda.

Hoy aún se rentan DVD’s en USA y seguramente se seguirán rentando por algún tiempo, pero no se rentarán eternamente. La forma de almacenar y distribuir video ha cambiado radicalmente; cada vez se consume más televisión en forma DTC (Direct-to-consumer) a través del internet, directo hasta tu TV o a tabletas, teléfonos móviles y receptores digitales. El presente y el futuro son y serán digitales, no físicos, de forma que con independencia de lo que nos pasó y las áreas donde claramente fallamos, hay que tener presente que el tiempo y la tecnología terminarían por eliminarnos aun cuando hubiéramos hecho todo lo demás de forma correcta.

Otro ejemplo de cómo pueden desaparecer industrias enteras debido a los cambios tecnológicos es lo vivido por la Ciudad de Mérida y en general toda la provincia de Yucatán en México durante la segunda mitad del siglo XX. En aquella época prácticamente todas las cuerdas que se utilizaban en los barcos y en general en un sinfín de industrias provenían de un material conocido como henequén o fibra de sisal. El henequén es la fibra que se extrae de una especie de la familia del agave y que por sus características tiene una gran resistencia en sus fibras, lo que lo convertía en un producto ideal para hacer cuerdas que soportasen grandes pesos, como amarres para barcos y anclas. Según la gente de Mérida, hubo un momento donde más del 90% de la fibra para cuerdas que se comercializaba en el mundo provenía de Mérida, Yucatán.

La industria del henequén trajo grandes riquezas a muchas familias que se dedicaban al cultivo de este agave y que montaron plantas para extraer las fibras y venderlas a todo el mundo, para que fabricantes de todas partes hicieran cuerdas y un sinfín de productos a base de estas fibras. Pero una vez que se inventaron las fibras sintéticas a base de petróleo, la industria del henequén empezó a caer y caer. Las fibras sintéticas son sencillas de producir, ya que en poco tiempo puede producirse una gran cantidad y no son necesarias grandes extensiones de terreno de cultivo para ello, lo que las hace económicamente superiores a su sustituto natural, el henequén.

Mérida es un lugar bonito, pero también un lugar venido abajo, un lugar donde se ve claramente que hubo mucha riqueza y que hoy ya no hay tanta. Hay grandes mansiones y casas que parecen castillos franceses que están totalmente abandonadas, hay cientos de haciendas donde antiguamente había grandes plantaciones de agave, que en algunos casos se utilizan hoy como museos y hoteles para turistas, pero que en la mayoría de los casos son propiedades abandonadas y en clara decadencia. En la avenida más importante de la Ciudad, el Paseo Montejo, hay todavía varias de estas mansiones abandonadas y en claro deterioro. Es increíble siquiera pensar que hubo algún momento en el que algunos empresarios tuvieron tanto dinero como para construirse esos grandes palacios y hoy no tienen ni siquiera para mantenerlos en buen estado.

Y la verdad es que hay que reconocer que en aquella época era prácticamente imposible prever que esa industria sería amenazada por un sustituto capaz de eliminarla por completo, pero así fue y lo fue rápidamente; en un par de décadas se acabó lo que durante más de 100 años fue una mina de oro que hizo inmensamente ricas a centenares de familias.

Para poder evaluar algo a largo plazo es necesario estar familiarizado con la industria, de otra forma es imposible conocer las amenazas reales que pueden afectar el modelo de negocio y el futuro de la empresa. Muchos de los empresarios henequeneros supieron de la amenaza que representaban las fibras sintéticas y vieron cómo su imperio empezaba a verse amenazado, algunos reaccionaron pero la mayoría se mantuvo pasivo hasta el final. Debo confesarte que yo desconocía por completo la industria del henequén, de hecho yo nací en una época en la que las fibras sintéticas ya dominaban el mercado y para mi descubrir lo que se vivió en Mérida fue algo totalmente nuevo y hasta ese momento desconocido, de forma que para mí hubiera sido prácticamente imposible valorar a largo plazo el futuro de esa industria sin antes visitar la zona y familiarizarme con el producto y su mercado.

Cuando te digo que No inviertas en nada que no puedas evaluar a largo plazo, no me refiero a solo entender la industria o el negocio por encima, me refiero a entender los ciclos económicos que lo afectan, a entender las oportunidades y amenazas de la industria, a prever que puede afectar el futuro económico de tu inversión a largo plazo, es decir, durante los próximos 10 o 20 años, no durante los próximos 6 meses o 1 año, como muchas personas hacen. Hoy la expectativa de vida de un ser humano es superior a los 80 años, así que porque preocuparte sólo por el futuro próximo cuando lo que debes hacer es planear para el largo plazo.

¿De qué te sirve evaluar algo a 1 año si eso que has evaluado pudiera dejar de existir en los próximos 5 o 10 años?

Si lo que quieres es invertir entonces debes hacerlo pensando siempre en el largo plazo, porque de lo contrario estarás especulando que podrás salirte antes de que la marea cambie, y eso no siempre (casi nunca) es posible.

Por leerme gracias, hasta la próxima.